El model del que avui us parlaré va ser ideat per Alexander Osterwalder en 2010 i en pocs anys s'ha popularitzat com un esquema lògic i visual, que permet a l'emprenedor situar en un senzill gràfic 9 aspectes claus englobats en quatre àrees troncals: oferta, públic, infraestructura i costos.
Com podeu observar, al centre del gràfic se situa la base que dóna sentit a un projecte empresarial, la proposta de valor. A la seva dreta els aspectes extrínsecs relacionats amb el mercat i el flux d'ingressos; clients i canals. A la seva esquerra els factors intrínsecs i relacionats amb equip, recursos i fluxos de despeses.
Anem a veure pas a pas, els conceptes principals sobre els quals es construeix el model:
1 - Proposta de valor:
Tot emprenedor hauria de preguntar-se que aporta la seva idea a la societat, i per descomptat que aquesta proposta de valor sustenti un negoci rendible. Si el teu servei o producte no cobreix una necessitat real o no es diferencia de les solucions ja existents, hauries replantejar les seves possibilitats d'èxit.
2 - Segment de clients:
Identificar, dimensionar i entendre la nostra demanda potencial és fonamental per focalitzar l' aposta comercial . Existeixen projectes que pequen de generalitzar en excés la seva target, perdent un dels avantatges competitius més a l'abast de nous projectes ; l'especialització.
Sens dubte més aconsellable és segmentar i donar amb solucions adaptades a targets específics i anar obrint el ventall en funció del feedback de mercat i els recursos disponibles . En aquest cas l'extrem a evitar és passar-se de frenada en la recerca del nínxol, ja que la conseqüència seria la manca de massa crítica .
3 - Canal de distribució:
També hem de preguntar-nos com vam arribar al nostre client. Afortunadament avui en dia, internet ha suposat una veritable revolució i la possibilitat real que molts emprenedors trobin en aquest canal una via per arribar al seu públic amb menys costos i tenint a l'abast un mercat global. Tal com defensa Osterwalder podem usar i combinar diferents canals, directes i indirectes, propis o de socis. A aquesta afirmació afegiríem que millor fer servir pocs en profunditat que molts sense aprofitar les seves potencialitats.
4 - Relació amb el client:
La manera en què connectem amb el nostre client influirà en la percepció de la marca i el valor percebut, i per tant en la fidelització i satisfacció del client. Les diferents fórmules més o menys directes i individualitzades tenen grans implicacions en termes econòmics (cost, conversió, recurrència i rendibilitat), de manera que donar amb l'equilibri entre inversió i retorn és de gran importància.
5 - Socis clau:
Sigui quina sigui la nostra idea no estarem només al mercat. Encara en sectors amb poca competència hi actors complementaris, homòlegs en altres entorns o que juguen un altre paper en la cadena de prestació de serveis, que poden constituir importants aliats amb els quals augmentar l'abast dels respectius projectes i la consecució de sinergies.
6 - Activitats clau:
Els plans de negoci solen recollir varietat d'accions, però només d'unes poques depèn en gran mesura la consecució de les principals fites del projecte. Identificar-les és essencial, com ho és mantenir un equilibri entre estratègia i producció. De la mateixa manera que una acció ben executada no tindrà l'efecte desitjat si no s'ha planificat en temps i forma adequada, una producció mal executada pot tirar per terra la millor de les estratègies.
7 - Recursos clau:
En moltes ocasions el principal repte d'un emprenedor no es dirimeix en què fer, sinó en com fer-ho. La majoria de projectes es troben en els seus primers passos amb escenaris de recursos limitats pel que decidir a quin destinar és una decisió vital. Com a principis generals, l'austeritat en el superflu i la concentració d'esforços en aquells punts clau en què l'estalvi pot comprometre de forma crítica la consecució dels objectius seran bons companys de viatge.
Una dicotomia habitual sorgeix en el moment de decidir l'externalització de determinats serveis, com ara el desenvolupament tecnològic o la captació de màrqueting. En aquests casos l'equip impulsor ha de fer un balanç real de les seves capacitats i veure si pot emprendre per si mateix els objectius marcats o s'ha de recolzar en expertise extern.
8 - Estructura de costos:
Tan important com saber en què invertir els recursos és quantificar i preveure’ls en el temps. Ens hem de fer la pregunta de quin nivell de costos podem sustentar amb el nostre nivell d'ingressos i de quina finançament extern (bancs, proveïdors, creditors) podem atreure.
9 - Flux d'ingressos:
Es pot donar el cas que generem ingressos i que tot i així no arribem a la rendibilitat, però està clar que si no generem ingressos no hi haurà futur per al projecte. Facturar ha de ser per a tot projecte una obsessió i per suposat saber què fer amb els ingressos obtinguts. tant com tenir clar que fer els ingressos.
En la interacció d'aquests dos últims factors resideix la primera causa de mortalitat en start ups. És essencial estimar correctament ingressos i despeses, fer simulacions de cash flow i no esgotar la caixa abans d'arribar a un nivell de recurrència d'ingressos que permeti madurar al projecte.
És molt habitual que projectes que han arribat al punt d'equilibri segueixin tenint tensions de tresoreria, ja que el creixement consumeix més recursos dels que la majoria d'emprenedors pressuposa.
Cal anticipar les possibles tensions de liquiditat i no oblidar que si esperem a acudir a fonts de finançament quan la liquiditat flaqueja pot resultar massa tard. No en va algú va dir, amb tanta sorna com lucidesa que "els bancs són aquelles entitats que et deixen els diners només quan no ho necessites.
Fer-se aquestes preguntes i utilitzar el model Canvas com una radiografia del nostre propi projecte, pot ser el complement perfecte a les nostres decisions intuïtives i la prova del nou al nostre model de negoci.
No comments:
Post a Comment